우리나라 기업의 “인사고과(인사평가)” 제도의 문제점과 개선방안 을 제시하시오
목차
1.본론
(1).인사고과 의의
(2).인사고과의 중요성
(3).인사고과의 목적
2.서론
(1).인사고과의 방법과 분류
(2).인사고과의 신뢰도
(3).인사고과의 한계
(4).인사고과 결과의 조정
3.결론
(1).제도적인 측면에서 개선방안
(2).운용적인 측면에서 개선방안
(3).나의생각
1.서론
(1)인사고과의 의의
기업은 제각각 특정한 목적을 가지고 있다. 이런 기업들은 보다 더 발전적인 방향으로 변화하기 위해 조직 구성원의 직무관련 실적의 장점과 가치,능력,태도 등을 미리 사전에 설정되어있는 기준이나 목표(각 개인의 실적,인간관계,개인능력,공헌도 등)에 비춰 체계적으로 판단하는 과정을 말한다. 인사평가는 조직 구성원의 봉급인상,승진,배치,분류,선발 등과 같은 의사를 결정하기위한 객관적인 근거자료로 활용된다.
공직사회에서는 근무성적평정 이라는 용어를 대부분 사용하며 기업에서는 인사고과라는 용어를 주로 사용하고 있다. 이에 대하여 학자들이 정의하는 인사고과도 다양하다 미(Mee. J .F)는 "인사고과는 조직에 있어서 종업원이 보유하고 있는 잠재적,현재적,유용성을 질서 있게 조직적으로 평가하는 방법"이라고 정의하였고 휘리퍼(Flippo. E .B)는 "인사고과는 그 종업원이 현재 하고 있는 직무에 대해 어느 정도 뛰어나는가 또는 보다 좋은 직무에 승진할 수 있는 잠재력이 있는가 없는가를 정기적,조직적으로 그리고 인간에게 가능한 한 객관적으로 평정하는 것"이 라고 정의하고 있다.
또 랭스너(A. Langsner)는 "구체적으로 종업원의 태도, 근무성적, 자격, 학습, 능력의 상대적인 가치를 조직적으로사실에 입각하여 객관적인 방법으로 평가하는 절차“ 라고 정의하였다 그리고 머피(M. J. Murphy) 와 스미스(R. C. Smith)와 는 "인사고과의 제도는 종업원이 속한 조직 내에서 종업원의 가치를 질서 있게 평정하는 것"이라 정의하고 있다.
기업의 경영에서 인적 요소의 중요성이 커지게 되면서 인사평가의 중요성도 커지게 되었다 우리나라에서는 ‘고과’라는 이름으로 많이 불리며 승진, 배치를 위한능력고과와 보상결정을 위한 업적고과 크게 2가지로 나뉜다 대체적으로 상급자가 하급자를 평가하지만 동료 상호간에나 하급자를 통한 상급자의 평가도 이루어지기도 한다.
(2)인사고과의 중요성
인사평가는 단순하게 인사관리를 하기위하여 의사를 결정하는 자료를 수집한다기보다 조직 전체의 효율적인 면과 생산적인면을 극대화하기 위한 피드백 과정을 포함하는 더 넓은 의미의 개념으로 파악되고 있다.
첫째 인사고과는 구성원의 처우를 위하여 가장 중요한 기초자료가 된다 현재는학력별로 결정되어진 초봉을 토대로 해서 나이, 근속기간에 따라서 임금이 올라가는 제도인 연공서열형 임금체계로부터 능력위주의 체계로 인사정책을 구현해나가려면 인사고과가 없이는 목적을 달성할 수가 없기 때문인데 구성원들의 보수나 승진의 결정에 매우 중요한 기준이 되기 때문이다.
둘째 조직구성원은 업무수행과정과 조직에서 각자다른 생각과 욕구를 가지고 있다. 이런 욕구를 직/간접적으로 부응하는 수단이 되며 적극적인 자세를 갖게하는방향 역할을 한다셋째 인사고과는 조직 구성원의 능력개발을 위한 기본적인 자료가 된다. 조직의관리자들은 조직의 목표와 조직의 구성원들의 개인적인 목표가 합쳐지는 방향으로 나아가길 기대하는데 그러기 위해서는 인사고과를 통해 개인의 능력이 최대한 발휘되도록 유도할 수가 있다.
넷째 인사고과는 구성원의 성과를 개선하기 위한 기본적인 자료가 된다. 조직에서는 인사고과의 피드백을 통해 그동안 업무 습관등을 효율적으로 개선할 수 있도록 개인의 행동을 수정하고 변경시켜 성과개선을 할수있게 한다.
(3).인사고과의 목적
인사 조직구성원의 가치를 객관적이게 측정해서 합리적으로 인사관리의 틀을 만듦과 동시에 구성원의 사기향상, 근무의욕향상, 직무 수행능력 향상, 인사이동과교육훈련 구성원간의 잠재능력 발견과 능력비교, 임금관리, 피평가자와 평가자의 상호 이해 등을 증진 형성하게 하는데 있고 근대적인 인사고과와 전통적인 인사고과의 목적 두 가지로 나눌 수가 있는데 전통적인 인사고과의 목적은 과거지향적인 입장에서 실적에 대한 차별적인 상벌시행의 기초자료로서 사용하는데 중점을 두었고 개인의 육성과 적재적소의 배치 등 적극적인 능력 개발의 활용에 목적을 두었고 근대적인 인사고과는 인적 자원의 개념이 커져가면서 인사고가의결과가 목표설정, 인력의 개발과 경력계획, 성과피드백, 인적자원 자료를 바탕으로 하기 위함과 연구조사 자료로서 의 중요성도 점점 커지고 있다.
2.본론
(1).인사고과의 방법과 분류
인사고과의 기대하는 바를 달성하기 위해서는 신뢰성과 객관성의 확보가 무엇보다도 중요하다따라서 인사고과의 합리성 확보를 위해서 목적에 알맞은 고과요소를 선정하고평가방법이 비교할수 있고 객관적이여야 하면서 신뢰있는 평가자를 통하여 이루어져야하며 고과기법에 의한 분류는 인사고과를 합리적으로 관리하기 위하여 어떤 방법을 사용하냐에 따른 분류로 직무 행동을 구체적으로 기록하는 평가일람표를 통하여 평가는 대조표고과법과 피고과자를 기준으로 하는 대인 비교고과법,평정척보를 기준으로하는 평정척도법이 있다 이런방식을 전통적 인사고과와 근대적 인사고과로 구분하여 아래와 같이 살펴볼 수 있다.
⓵.전통적인 고과방법
1.평가척도법:전형적인 인사고과 방법으로 종업원의 자질을 직무수행의 달성정도에 따라서 사전에 마련된 척도를 근거로 하여 평정자로 하여 체크할 수 있게하는 방법이다. 여기에 단계식 평가척도법과 도식평가척도법이 있다.
2.서열법:구성원의 능력과 업적에 대해 순위를 매기는 방법이며 임의 2명씩 비교하는 것을 되풀이 하여 서열을 결정하는 쌍대비교법, 우열에따른 서열을 매기는 교대서열법이있다.
3.기록법:종업원의 근무성적의 기준을 객관화하여 기록하는 방법이다일정시간에 작업량을 전기간 성적으로 추정하는 정기시험법,달성작업량을 기준으로 하는 산출기록법,성과를 점수로 환산하여 평가하는 가감점법,근태에 따라기록하는 근태 기록법이있다.
4.대조법:설정되어있는 평가세부 일람표에 따라서 체크하는 방법이며 고과대상자는 평가 각 항목의 일람표에 미리 체크만 하고 그에 대한 평가는 인사과에서하는방법이다 체크만 하는 probst,체크후에 이유를 기록하는 ordway방법이있다.
5.강제할당법:미리 정해 놓은 비율에 맞춰 피고과자를 강제로 할당하는 방법이다 예를들어 최상10%, 상(20%), 중(40%), 하(20%), 최하(10%)로 평가를 강제로할당시키는 방법이다.
6.업무보고서:피고과자가 해당 직업에 대한 업적을 구체적으로 적어서 평가를받는 방법이다.
7.등급할당법:몇 개의 범주에 대상인물을 할당하는 방법이며 기준이 주관적이고관대화의 경향등 고과자의 오류를 방지하기 어려운 단점이있다.
8.표준인물비교법:상대고과중 하나이며 표준적인 인물이 하나의 척도가 되어 판단기준이 구체적이고 고과가 용이하나 표준인물 선정이 주관적이다
⓶.근대적인 고과방법
1.자기신고법:피고과자가 직무,환경,훈련등의 희망사항과 기술,지식등의 자기능력을 기술한후 정기적으로 보고한 내용으로 고과하여 결과를 인력자원조사의 자료로 하는 방법이다
2.면접법:피고과자의 업무수행능력과 잠재력을 면접을 통하여 찾아내서 작업의개선이나 책임을 명확화하고 직무요소의 우선순위 등을 결정하는 방법이다
3.중요사항 기술법 기업목표의 달성의 성과에 미치는 영향이 큰 주요 사실을 중점으로 기록하고 검토하는 방법으로 피고과자의 업무수행능력, 직무태도등의 개선을 유도하는 방법이다
4.평가센터법:평가를 전문적으로 하는 평가센터를 만들고 다양한 자료를 활용해서 고과하는 방법이다 하급자 평가에 유리한 방법이다
5.목표관리법:해당 종업원이 직속상사와 협의하여 작업 목표량을 결정하고 성과를 부하와 상사가 같이 측정하고 또 고과하는 방법으로 구성원은 참여의 기회를갖을 수 있고 상사는 지지받을 수 있는 기회를 갖게 된다.
6.행동과학에 기초를 둔 고과방법:경영성과가 어떻게 달성되었으며 어떤 직무수행이 더 나은 성과를 초래하는지를 동기개발의 행동과학적인 입장에서 평가하는방법이다 반드시 보고와 관찰을 담당하는 유능한 고과자가 있어야한다.
(2)인사고과의 신뢰도
인사고과에 있어서 가장 큰 근본적인 문제는 누가 어떤 것을 평가하느냐이다. 일반적으로 상사가 부하의 실적을 평가하는 것으로 알고있는데 정확하고 공정한평가를 위해서는 평가자와 구체적인 고과 요소의 신뢰도에 대해서 알아볼 필요가 있다.
인사고과에서 직속상사를 비롯하여 여러 사람들을 고려할 수 있는데 직속상사들로 구성된 위원회,직속상사,인사관리자,동료,하급자,자기 자신을 예로들수 있다. 직속상사는 가장 많이 인사고과 평가를 하고있는데 인사고과에 있어서 중요한 역할을 하고 있다. 이것은 피고과자를 가장 잘 이해하고 그의 성과를관찰하며 그 결과를 승진이나 보상 등의 인사결정에 공평하게 연결시킬 수 있는사람이기 때문이며 조직의 목적을 부하의 성과와 업무를 관리하는 사람도 직속상사이고 인사고과를 통해 부하직원은 동기와 복종을 유도할 수 있는 사람도 직속 상사이기 때문에 직속상사의 역할은 가장 중요하다.
하지만 평가신뢰도의 문제가 여러 가지 요소에 의해 큰 영향을 받고 있는데 직속상사의 관리능력에 따라서 부하의 평가가 공정하고 정확함에 있어서 큰 차이를보일 수 있기 때문에 유능한 직속상사 일수록 피고과자들의 간의 성과와 행동상의 차이를 더욱이 명백하게 평가하고 성과에 직접적으로 관련되어 있는 중요한평가요소도 더욱이 강조하는 경향을 보이고 있다.
그리고 인사고과 과정에서 직속상사와 부하와 상담이 보다 정확, 공정한 평가에중요하게 작용하는 것으로 평가요소의 공감대를 형성하고 서로간의 이해도가 높을수록 평가결과의 신뢰가높아진다. 또한 피고과자에 대한 피드백과 능력개발에있어서 동료와 부하의 평가는 유익한 것으로 확인되고 있으다 그러므로 인사고 가는 직속상사 뿐만 아니라 상/감 결정과 능력의 개발과 피드백등의 고과의 목적에 따라서 부하,동료,인사고과 위원회의 평가도 적절하게 사용되는 것이 가장 바람직하다.
(3)인사고과의 한계와 주된 유형
인사고과가 공정하게 평가되기 위해서는 객관적인 기준을 마련하고 객관적인 자료를 중심으로 평가하여 인사고과를 실시해야 하지만 사람이 사람을 평가하는과정에는 주관적인 의견이 포함될 가능성이 언제가 있게 마련이다 이런 영향을 끼치는 요소로 평가가 이루어지는 상황, 평가자의 특성, 피평가자의 평성 등이 있고 오류현상은 집단의 분포도에서 볼 수 있는 오류와 평가자의 심리적 상태에서 오는 오류가 있다.
고과분포의 주된 유형
⓵.인사고과의 논리적인 오류
평가자가 심리적으로 논리적인 관계가 있다고 생각되는 성질 사이에 나타는 경향으로 각 평정요소 간에 논리적인 상관관계가 있는 경우에 상대적으로 높은 평가요소가 있으면 다른 요소도 평가되는 것을 말한다.
예로 기억력이 좋으면 지식도 좋고 작업양이 많으면 능숙하다 라고 쉽게 판단한다던지 노력한 사람은 작업량이 남보다 높다고 판단하는 경향 등이 논리적인 오류이며 이런 오류를 제거하기 위해서는 유사한 평가에 대해서는 충분하게 생각하고 평가요소에 대한 정의와 충분한 설명으로 주관적인 판단을 배제하고 추성성이 높은 의미의 내용이 중복되는 경우는 객관적으로 평가 가능한 사실을 평가하여 오류를 줄여야한다.
⓶.대비오류
평가자가 가지고 있는 특성을 중심으로 피평가자를 평가하는 것을 말하며 평가자가 가지고 있는 전문분야나 지식과 지능을 가진 분야에 대해서 기준을 높이 두고 박하게 평가하고 역으로 비전문 분야는 후하게 평가하는 오류를 말한다.
⓷.규칙적인 오류
가치판단 상에서 규칙적인 심리적 오류에 의한 것으로 이를 항상 오류하고 하는것을 말한다예로들면 어떤 고과자는 다른 고과자와 비교했을 때 후하게 평가한다든지 반대로 박하게 평가한다는 하는 경우를 말한다 보통 감시의 목적으로 고과를 할 경우에는 평가의 경우가 쉽게 낮을 수 있고 관리일 경우에는 높게 평가가 될수 있다.
⓸.주관의 객관화 오류
자신의 관점이나 특성을 타인에게 잘못을 넘겨 씌우는 것을 말한다. 예로 능력없는 감독자가 자신에 대한 비난을 자기 상사,동료,부하를 비판하면서 잘못을 넘겨씌우는 것을 말한다.
⓹.상동적인 태도의 오류
사람에 대한 딱딱한 편견을 가진 것을 뜻하며 출신지역,출신학교,직종 등에 대한편견도 인사고과에 영향을 줌으로써 결과에 오류를 가져오는 걸 말한다. 타인에 대한 평가자가 속한 사회적인 집단에 대한 지각을 기초로 이루어지기 때문에 주로 발생한다 평가자는 전체적인 평가 패턴을 확인시킴으로 평가자의 편견을 줄일 수 있으며 구성원과의 접촉이 많을수록 이는 줄어든다
⓺.근접오류
쉽게 기억 할 수 있는 최근의 일들을 중점적으로 평가하는 데서 생기는 오류로 근접오류 같은 경우는 종합 평가본부의활용,목표관리방법,중요사건방법 등을 통하여 비교적 줄일 수 있다.
⓻.관대화 경향의 오류
피 평가자를 실제보다 과소/과대 평가하는 것을 말하는 것으로 집단의 평가결과의 분포가 정규분포 형태가 되지 않고 제한된 척도 안에서 피고과자를 평가하여 평가결과가 평균 이상이나 평균이하로 지나치게 치우치는 경향을 말한다. 보통 고과자의 후한 기질로 인해서 평가결과가 평균치 이상에 집중하는 경향을 보이는 것으로 정의 관대화를 뜻하기도 하나 평균 이라로 평가의 결과가 집중되는 부의 관대화 경향도 있다 이런 문제를 줄이기 위해서 평가자에 대한 평가교육을 사전에 실시하고,평가요소에 대한 정의를 명확하게 하며,분포비율에 의한 강제할당방법을 사용하는 방법 들이있다.
⓼.중심화 경향의 오류
집단화 경향 이라고도 말하며 평가의 결과가 척도의 눈금의 중심에 집중하는 경향을 말한다. 이러한 경향은 첫 번째로 고과자가 고과방법을 충분하게 이해하지 못하였거나 평가능력이 부족할 때, 피고과자의 감정적인 대립을 회피할 경우 등의 이유가 되며 중심화 경향을 미리 방지하기 위해서는 강제 할당법을 사용하거나 관대화 경향을 감소하는 방안과 척도의 눈금을 세분화하고 피 평가자와의 충분한 접촉으로 하급자에 대한 충분한 이해와 관찰이 필요하다
⓽.지각적 방어의 오류
자기 자신이 이해할 수 있는 것은 집중적으로 파고들며 보고 싶지 않은 것은 반대로 외면해 버리는 경향을 뜻한다 평가요소를 광범위하게 정해놓고 모든 평가요소가 평가에 포함되도록 하면 이런 오류를 줄일 수 있다. 이러한 문제점을 없애기 위해서는 오직 평가자가 자신의 양심적이고 객관적인 입장에서 공정한 평가의 자세가 요구되고 경영자부터 적극적으로 고과자에 대한 고과의식과 철저한 고과훈련이 필요하다
⓾.후과효과의 오류
현혹효과는 한 분야에 있어서 어떤 사람에 대한 호의적,비호의적 인상이 다른 분야에 있어서의 그 사람에 대한 평가에 영향을 주는 경향을 말한다. 즉 피 평가자의 어떤 면이 특별하게 뛰어나거나 뒤떨어지거나 전체적인 인상에서 우수하거나 열등하다고 느낄 때 평가자가 다른 특성도 동일하게 우수하거나 열등하다라고 평가하는 것이다
(4)인사고과 결과의 조정
평가자의 특성이 엄격하거나 관대하여 평가자에 따라서 큰차이를 나타낸다든지 또는 부서별로 현격한 차이가 있을때는 그의 원인을 밝혀서 고과의 결과를 조정하게 된다. 고과의 결과를 조정하는 문제는 목적 고과에 관점에서는 매우 중요하며 조정방법은 개인 간의 차이조정,부문 간의 차이 조정방법이있다.
⓵.표준점수에 의한 방법
평가 결과의 분포에 유의한 차이가 있는 경우에는 표준점수를 조정하기로 하는데 표준점수법은 이탈도를 사용하여 분포의 단일한 수치를 환산하는 방법을 말한다.
⓶.간격배율법에 의한 방법
평가결과의 분포에 크게 차이가 있는 두 개나 두 개 이상을 동일한 범위에서 비율별로 확산 하거나 축소시켜 일률적으로 조정하는 방법이다.
⓷.산술평균에 의한 방법
평가결과의 분포의 폭이 유의한 차이가 나지않거나 부서 간에 차이가 나지 않을 경우에는 각 평가의 점수와 그 고과자의 전체 평균이나 부서간의 전체평균과 비교해서 평균과의 차이를 가감하는 방법이다.
3.결론
(1).제도적인 측면에서 개선방안
인사고과 제도는 기업 인사제도 중에서 핵심적인 기능과 역할을 수행한다. 그런데 이전의 기업들은 고과제도의 문제점을 고과제도에 한정해서 고과기법을 바꾸거나 양식을 바꿔서 하는 진부적인 방식으로 개선을 해왔으며 이에 인사고과의 목적을 달성하기 위해서는 직급-승직승격-평가-임금 등의 시스템이 상호간에 연결되어 있어야 한다. 왜냐하면 지금까지 고과의 문제가 해결이 안 되고 있는 이유도 고과제도와 연계된 다른 인사제도의 시스템을 그대로 두고 제도만 바꾸는 식으로 해왔기 때문이다. 임금은 임금대로 인사관리는 인사관리대로 구분해서 생각하기 어렵기 때문에 제도의 전체적인 틀 안에서 고과제도의 개선의 사고방식이 존재하여야하며 관련성을 외면해서는 안될 것이다.
⓵.비 통제적인 목적으로 고과 결과의 활용 증대
능력주의 인사관리 아래서 인사평가는 구성원중 누가 누구보다 못하고 낫다를 평가하는 서열중심의 인사평가를 탈피한다 대안으로 다차원 평가를 통해 구성원의 능력을 개발할 수 있는 방향을 제공하고 궁극적으로 인재를 개발하는 것을 목적으로 한다. 평가체계는 승진,승격,직무배치 등을 판단할 수 있는 기준으로 활용가능하게 설계되어야한다.
⓶.자기 신고제도 도입 및 현장중심
평가결과를 피드백 시킴으로써 구성원에게 스스로를 평가하고 반성 할 수 있는 기회를 제공하고 스스로의 능력과 적성에 대하여 자기 진단을 하고 그에 따라 목표설정을 하도록 유도한다 현장 관리자로써 1차 평가자의 평가는 중요하며 피평가자의 장단점과 능력을 가장 가까이에서 파악할 수 있기 때문이며 평가자와 피평가자가 서로 신뢰를 확보하기 위해서 상호의견을 교환하고 업무관리를 통하여 평가양식의 설계와 운용방안이 마련되어야 하는데 평가자와 피평가자가 업무 계획과 능력개발 목표의 수립단계에서부터 실질적인 면담으로 업무의 방향을 공유하고 설정하도록하고 상사와 면담을 통해 능력개발에 대한 공감대를 형성할 수 있도록 해야한다.
⓷.직무분석을 통하여 체계적인 고과요소 선정
인사고과의 기본이념은 공정성이며 운영방침이 인재를 육성하고 능력에 따라서 임금으로 처우하는 것이기 때문에 조직에서 직급별로 요구되는 능력을 명시해 놓아야 한다. 예를들어 하위 직급은 업무 수행 능력의 개발과 육성을 중점적으로 생각하며 상위직급의 경우 개발된 능력의 심화와 발휘를 처우로 연결하여 평가체계를 개발해야한다. 직급별로 평가의 내용이 달라져야 함을 뜻하는데 하위 직급에서는 바람직한태도와 능력의 육성 측면으로 상급 직급에서는 전문 능력의 활용측면에 중점을 두는 것이 바람직하다.
⓸.고과에 대한 교육훈련의 실질적인 제도화
개발 종업원의 능력을 육성하고 평가하고 활용하여 평가자의 역할은 중요하고절대적이지만 아무리 완벽한 평가체계를 만든다고 해도 사람이 사람을 평가하는과정에는 주관성을 배제하기 힘들기 때문에 공정성을 최대한 높여야한다 대안으로 평가자가 평가기법을 아는 방법보다 관리하는 능력을 키우는 것이 더 필요하고 평가자에게 관리능력을 향상할 수 있는 프로그램등의 별도 훈련을 통하여 평가의 신뢰성을 높여햐 할 것이다.
(2).운용적인 측면에서 개선방안
⓵.고과의 요소,방법 및 목적의 상호 관련성
우리나라 기업의 고과제도는 활용목적의 구별이 없이 동일하게 고과를 하여 고과결과가 인사관리에 반영할 수 있을 만큼 충분한 자료를 제공하지 못하는 실정으로 인사고과 실시에 있어서 인사고과와 신사관리를 어떻게 연계시켜서 이용할 것인가가 명확하게 제도화 되어 있어야 한다. 인사고과의 목적설정에 대해서도 단순하게 추상적으로 이념이나 형식적인 취지로서가 아니라 각각의 목적에 대해서 현실적으로 기능하고 또한 효과적으로 활용될 수 있도록 각각의 특성을 살려서 목적별로 달리하는 것이 바람직하다 생각한다. 상여를 위한 목적은 업적고과 승격을 위한 목적은 태도와 의욕고과 승진 목적이라면 능력고과에 크게 비중하여야 한다는 뜻이다.
⓶.인사고과에 대한 종업원의 지지도 상승
종업원부터 인사고과를 받아들이려는 태도의 변화가 있어야 한다는 뜻이며 이런 변화를 가져오기 위해서는 과거와 같이 연공을 매긴다던지 통제를 위한 수단에서 벗어나서 근로자 육성 차원에서 개별근로자의 능력을 발휘할 수 있는 공정한 기회를 제공해 줄 수 있게 운영되어야 인사고과의 수용도를 높일수 있다.
자칫 노사분규의 원인제공의 우려가 있게 때문에 공통된 인식과 신뢰가 바탕이 되어야한다. 대안으로 도입과정에서 종업원,회사,현장노사담당자,노동조합의 의견을 모아 설정하는 것이 바람직하다 결국 인사고과는 기업 내부가 얼마나 이해하고 정착하며 확산시켜 나갈 것인지가 하나의 열쇠가 되므로 인사부서의 일방적으로 제도를 세우는건 지양해야 할 것이다.
⓷.인사고과 결과의 공개와 면접
이전에 인사고과는 종업원이 관여하지 않았을 뿐아니라 내용에 대해서도 전혀 알 수가 없었다. 또한 그것을 알려서는 안 된다는 것이 일반적이였으며 배경은 단순하게 경영권에 속하는 인사권이기 때문이라는 이유만은 아니고 결과에 대한 자신감과 공개로 인한 혼란,고과제도의 미정비 등이 이유가 될 수 있다. 최근의 인사고과는 이런 비밀주의 인사고과를 탈피해 인사고과의 결과에 대하여 상급자와 하급자 간에 서로 대화를 나누는 공개주의 고과를 지향하는 회사가 늘어가는 추세이다.
(3).나의생각
업무를 지시하고 명령하든지 간에 “지시받은 일만 하면된다”식의 일방적인 평가와 처우에 연계하고 인사이동의 배치에 연계시켜온 방식을 생각하면 기존의 인사고과는 인간성이 존중되었던 인사고과라고는 할수 없을 것이다.
목표설정의 면접부터 중간면접을거쳐 연말에 가서 육성면접을 하는 과정을 도입하고 있으며 인간성이 존중되는 인사고과의 방향으로 변해가야 할 것이다.
